Seis fabricas na China e zero preocupação com tarifaço: a estratégia anti-crise da WEG

Em um cenário global dominado por guerras comerciais, desglobalização e cadeias de suprimento sob pressão, poucas empresas brasileiras conseguiram crescer globalmente com consistência. Menos ainda conseguiram se preparar para essa instabilidade antes dela virar norma.

Enquanto multinacionais tentam remanejar produção diante de novas tarifas e restrições geopolíticas, a WEG colhe os frutos de uma decisão tomada há mais de 20 anos: estruturar uma rede de fábricas que não depende de exportações cruzadas entre zonas de tensão.

O resultado? Seis fábricas na China, que abastecem a Ásia — sem risco de embargo para os Estados Unidos. Para o mercado americano, a produção vem do México, aproveitando proximidade e acordos comerciais.

Na prática, cada unidade atende mercados locais ou blocos com alinhamento político e logístico. A produção do México abastece os Estados Unidos; a operação na China atende a Ásia.

“Não importamos material da China para o Brasil nem o contrário. Cada unidade é estruturada com um supply chain regional. Isso nos protege de qualquer desarranjo global”, diz Alberto Kuba, CEO da WEG, durante painel do NEEx Road Show Florianópolis, evento promovido pela EXAME para celebrar o empreendedorismo de Santa Catarina.

A estratégia internacional que antecipou a crise

A internacionalização da WEG começou em 2000.

Com a valorização do real e o impacto nas exportações, a empresa viu a urgência de levar produção para fora do Brasil. O primeiro movimento foi para países de idioma similar: México e Portugal. Deu trabalho, mesmo com a barreira linguística teoricamente superada. A fábrica mexicana, pequena à época, se tornou a maior operação da empresa fora do Brasil.

Na China, o desafio foi ainda maior. “Fomos para vender para o chinês, não para exportar para o Brasil ou buscar custo”, diz Kuba. “Enfrentamos mais de 3.000 concorrentes locais e passamos anos no prejuízo até encontrar o caminho.”

Hoje, a WEG tem seis fábricas na China e atende toda a Ásia a partir desse polo. Principalmente, a própria China.

A lógica por trás dessa expansão não era apenas acessar mercados, mas diluir riscos. “Gerenciar risco no longo prazo é mais importante do que buscar oportunidades imediatas”, afirma Kuba.

Talento de casa, mundo afora

Parte do sucesso da internacionalização veio da formação interna de executivos. Kuba é um exemplo: entrou em 2001 como trainee e passou por quase 20 anos de China antes de voltar para o Brasil e assumir a presidência da WEG.

A empresa mantém programas estruturados de formação. Só em 2023, foram cerca de 800 alunos na escola técnica e mais de 500 estagiários. Os treinamentos são voltados para as necessidades práticas da empresa, com cursos em áreas como IA, robótica e engenharia.

“Os diretores da WEG, inclusive na China, vieram desses programas”, diz Kuba. “É muito difícil montar uma operação internacional sem gente qualificada de confiança.”

O futuro é elétrico – e a WEG está pronta

Durante o painel, Kuba também falou sobre como a WEG antecipou a tendência da eletrificação no mundo – e agora surfa esta onda.

A WEG estruturou sua atuação em quatro frentes principais para surfar a onda da eletrificação: produtos de alta eficiência energética, soluções para eficiência operacional dos clientes, energias renováveis (solar, eólica, hidrogênio verde, hídrica) e mobilidade elétrica (ônibus, caminhões, infraestrutura de recarga).

Muito disso tem origem antiga. Desde 2001, a empresa já promovia programas de reciclagem de motores. A virada veio com o Acordo de Paris em 2015. “A redução da emissão de carbono vai acontecer naturalmente. O que muda é o quando, não o se”, afirma o CEO.

Na China, por exemplo, a frota da WEG já é toda elétrica. A vertical de mobilidade elétrica, com foco em transporte urbano pesado, já opera em várias cidades no Brasil e no exterior.

Estrutura local, escala global

A grande vantagem competitiva da WEG hoje é sua capacidade de operar globalmente com supply chains regionais. Essa estrutura garantiu resiliência durante a pandemia e dá flexibilidade para realocar produção conforme tarifas, custos logísticos ou crises.

A verticalização também é peça-chave: a empresa investe pesado em componentes centrais de sua operação, como motores elétricos, que têm uso garantido por décadas.

“Não sabemos o que a IA vai demandar daqui a 10 anos. Mas sabemos que motores serão essenciais por muito tempo”, diz Kuba.

Esse modelo — pensar global, operar local, formar gente de dentro — é o que explica como a WEG conseguiu triplicar de tamanho nos últimos cinco anos, saltando de 13,5 bilhões para 38 bilhões de reais em faturamento. E por que, mesmo em um mundo incerto, continua crescendo.

Fonte: Exame